Los nuevos escenarios en los que se desenvuelven las empresas de hoy en día son volátiles, inciertos, complejos y ambiguos; es lo que se denomina entornos VUCA (acrónimo formado con las iniciales de las palabras inglesas volatility, uncertainty, complexity y ambiguity). En este espacio cambiante, toda corporación está obligada a adaptarse con agilidad y flexibilidad a los giros de timón que la sociedad demanda.

Para ello es preciso que quienes conforman la empresa remen en la misma dirección, guiados por líderes, sí, pero no dirigidos por jefes anclados en un sistema piramidal de mando. No se trata de abolir, pero sí de dejar atrás la vieja manera de ejercer la jerarquía.

El control vertical de la actividad empresarial es cosa del pasado. No digo que la organización jerárquica no sea útil para el funcionamiento, el diseño estratégico y la toma de decisiones, pero sí que debe adaptarse a los escenarios actuales.

Sigue siendo necesario que existan directores ejecutivos, presidentes y vicepresidentes, jefes de departamentos, gerentes, supervisores…, sin embargo, su forma de ejercer el cargo debe ser horizontal. Y no solo por la urgencia de actuar en un mundo cambiante y global, con vertiginosos avances tecnológicos, industriales e informáticos, sino también porque los ámbitos de desempeño son abiertos, con trabajadores ubicados fuera de un espacio controlado y multitud de colaboradores externos. De manera que las jerarquías empresariales que antes funcionaban, hoy carecen de sentido.

Por eso, la organización jerárquica debe dar paso a un sistema de liderazgo democrático en el que se den las siguientes condiciones:

1. Organización por equipos. Cada grupo debe tener sus objetivos y poder organizarse de manera autónoma para lograr las metas propuestas. Es preciso que sus miembros se sientan responsables de su trabajo, satisfechos de poder desempeñar su labor en el puesto que mejor se adapta a sus necesidades y felices por sus logros. Están liderados, pero no vigilados: cuando la supervisión es la justa, todo el mundo trabaja mejor y se siente parte importante del engranaje.

2. Formación constante. Las novedades generan estrés, especialmente en quienes tienen que valerse de la tecnología para desempeñar su trabajo. No todo el mundo posee las mismas capacidades para incorporar nuevos conocimientos; por eso, brindar formación constante rebaja los niveles de ansiedad y garantiza que nadie se quedará rezagado ni se verá excluido. Se trata de ofrecer las competencias para anticiparse a los cambios.

3. Empresa centrada en las personas. El valor humano es el verdadero capital empresarial. Todos los miembros de una corporación deben saberse escuchados, percibir un clima de confianza, sentirse arropados por un entorno ético, transparente, respetuoso, cercano y comprensivo. Cuando se dan estas condiciones, es posible opinar, ser creativo, aportar ideas y hacer críticas constructivas, tan necesarias para mejorar los procesos. Las personas tienen que percibir una retribución económica justa, pero también un salario emocional que les permita fidelizarse con su empresa y sentir el orgullo de pertenecer.

En este sentido, ya no deben existir jefes, sino líderes con una sólida educación emocional para manejar bien la de los demás, con el fin de establecer los cimientos de una corporación firme, capaz de liderar la búsqueda del bien común en medio de la incertidumbre. Porque, como decía Miller, “el buen líder lo único que debe hacer es marcar el camino”.